上司 フィードバック

ポジティブフィードバック 相手に伝わりやすいコメントを書くことが、360度評価のコメント記入時の重要ポイントです。 どんなところに気を付けるべきか見てみましょう。 できるだけ具体的な内容を記載する、というのは良い点も反省点も同じです。 どうしてこの点数を付けたのか評価の根拠となる部分でもあり、コメントがあるからこそ成長につなげることができる。 そしてそのためには「相手が受け入れやすい言い回し」を選ぶということも重要です。 360度評価に主観的な評価はあまり求められていません。 ただ、相手を受け … ・残業しない社員が評価される社会は来るのか?, 人事評価制度サービスをリードし続けるあしたのチームが考える人評価制度の「いまとこれから」、深い洞察とエビデンスに基づいた最新のレポートをダウンロードいただけます。, 導入企業3000社の実績と12年間の運用ノウハウを活かし、他社には真似のできないあらゆる業種の人事評価制度運用における課題にお応えします。, 株式会社あしたのチーム 「360度評価」という評価制度をご存知でしょうか?評価というと、通常は上司から部下へ一方通行であることが多いですが、360度評価を取り入れると自分自身・同僚・部下・上司といった視点から評価されることになります。この記事では、360度評価を行う際のコメント例をご紹介します。 ・社員の能力を発揮させて業績アップが人事評価の基本 日常の会話の中でなんとなく行うのではなく、本人が周囲を気にせず話せるように適切な場所と時間を確保して行いましょう。また、上司も部下と一緒に考えて振り返るという姿勢が大切です。, ・ポジティブフィードバックから行う  自分だけ知らない領域です。 ネガティブな事を伝えるネガティブフィードバックは、否定的な意見を伝えることにより、本人のハングリー精神を引き出し、ポテンシャルを引き出します。 copyright (c) mediagene, Inc. All Rights Reserved. 承認 部下に肯定的なメッセージとして伝わるポジティブフィードバックから行いましょう。部下が素直になって心を開く準備を行うと効果的なフィードバックに繋がります。, ・部下そのものではなく、行動にフォーカスをあてる ・開放の窓: ネガティブフィードバックは上司から部下への一方通行のアプローチなので、どうやって解決するかは主として部下に委ねられます。しかし、それが有効に働かないのであれば、次のステップとして部下と相談しながら対策を打ち出す必要があります。  自他ともに知っている領域です。 改善の機会は、部下にとっては成長の機会でもあります。部下を叱る、怒る、非難する、人間性に対して否定的な発言をするのではなく、対象となる行動に対してフィードバックを行いしょう。注意をしないと部下の意欲を低下させ、信頼関係を壊すことにつながることもありますので、言い方には工夫も必要です。, どちらか片方だけ使えばいいというわけではなく、フィードバックの際にはこの2つのフィードバックを適切に使い分けることが大切です。, 上司がフィードバックを通じて効果的に部下に振り返りを促すにはいくつか注意が必要です。以下に重要なポイントを記載します。, ・適切な場所を選び、ともにすごす時間をちゃんととる ・人事評価への不満!?キャリア人材が転職を考える時 『令和上司のすすめ 「部下の力を引き出す」は最高の仕事』(飯田剛弘 著、日刊工業新聞社)の著者によれば、「令和上司」とはグローバルで活躍する行動特性を持ち、令和の時代に求められるべき実力を備えた上司のこと。つまりはリーダーとしてチームや部下 『令和上司のすすめ 「部下の力を引き出す」は最高の仕事』(飯田剛弘 著、日刊工業新聞社)の著者によれば、「令和上司」とはグローバルで活躍する行動特性を持ち、令和の時代に求められるべき実力を備えた上司のこと。つまりはリーダーとしてチームや部下 傾聴 部下の行動の改善が必要な点に着目して、どこをどのように変えていくのがよいかを言葉で伝えます。 タブレット2台収納16ポケットのガジェットバッグ「Justin Tool Bag」, すべてを失う前に。Windows PCのデータをクラウドにバックアップする方法4つ, ついに出た! iPhone 12 / 12 mini / 12 Pro / 12 Pro Max、HomePod miniのすべて #AppleEvent, これからのジーンズ選びは「サステナブル」な視点で。ジースターロゥ、パタゴニアなど厳選ジーンズ5ブランド. 上司は、時には耳の痛いことも部下に伝えなければならないことがありますが、部下を大切に思い、その成長を支援したいと心から願ってフィードバックすることが大切です。 フィードバックは部下の具体的な行動に対して行います。 部下の欠点をあげつらったり、部下の人格に焦点をあてたりすることや、具体性にかける指摘をしたりすることは避けましょう。また、変えられるものに着目することも大切です。過去の結果は変えることはできないため、結果の話だけをしても改善に繋げることはできません。, そもそも人は自分から気づかない限り、自分を変えることはなかなかできません。部下が現状を把握し、向き合うことやその改善や成長に向けたアクションの支援をすることがフィードバックです。効果的なフィードバックは部下の目標達成やモチベーションの向上に大きく効果を発揮します。部下の成長支援がうまくできていないと感じる方は、これまでのフィードバックのやり方は適切だったのか、一度見直しをしてみてもいいかもしれません。, これまで、数回に分けてサーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキルとして、傾聴、質問、 承認、フィードバックをご紹介してきました。, 部下の話に心から耳を傾け、否定したり、自分の話をせずに真剣に聴く。 ・年収を上げたいと思われる社員になる秘訣  自分も周囲の人も知っていることになります。, ・盲点の窓: 部下の行動の良い点に着目して、前向きな言葉でその行動がもたらす結果や今後の期待を言葉で伝えます。部下の意欲や達成感、自己効力感を高め、自発的な成長を促すことにつながります。ポジティブフィードバックを行う際には、部下の成長を願う心からの気持ちを込めて行うことが大切です。, 2.ネガティブフィードバック [英語]. 質問 360度評価のコメントに困っている皆さんの為に、上司・部下・同僚など対象者別のコメント例、評価項目別の言い回しサンプルをまとめてみました。納得感を与え、相手に意義のあるフィードバックをするために重要なコツもあわせて紹介いたします。これで360度評価のコメントは悩まずバッチリ! フィードバックとは、部下が行った行動を自ら振り返り、学びや改善、成長に繋げていくためのアドバイスです。上司は、部下へのフィードバックを通じて、部下に自身の行動の内省を促していきます。成功や失敗から学び、改善を繰り返すことで、人は大きく成長をしていきます。 令和上司のすすめ ―「部下の力を引き出す」は最高の仕事― (b&tブックス) 1,650円.  自分は知らないが、周囲の人は知っていることです。, ・秘密の窓: フィードバックは、その王道とでも言うべき方法がまだ一般に理解されておらず、上司個人のやり方に大きく左右されてしまっているのです。上司がフィードバックだと思ってやっていても、部下にとって有益になっていないことが珍しくないのです。 適切なフィードバックとは、面談の過程で上司と部下が成果や課題をお互いに提供し、相互の信頼関係を築いた上で、今後の方針や目標を考えて共有するものです。 例えば上司が部下の評価をし、それが昇給や昇進に反映されるだけでなく、具体的な称賛や指摘を与えることにおいても使われます。消費者が商品やサービス、応対の感想をメーカーや企業側に伝えたり、メディア上で公表したりするのもフィードバックです。 「360度評価」という評価制度をご存知でしょうか?評価というと、通常は上司から部下へ一方通行であることが多いですが、360度評価を取り入れると自分自身・同僚・部下・上司といった視点から評価されることになります。この記事では、360度評価を行う際のコメント例をご紹介 … 部下の日々の行動をよく観察し、適切に承認を行い、部下の仕事への意欲を上げる。 なんのためにやるのかを教えるとムダが減る. 以前、客観的視点により社員の成長を促す!360度評価の勧めでもご紹介しましたが、自己認知を考えるのに有名な心理学のモデルが「ジョハリの窓」です。, 「ジョハリの窓」とはサンフランシスコ州立大学の心理学者ジョセフ・ルフト とハリー・インガムという二人の名前にちなんでつけられた自己認識を4つの窓に分けた「対人関係における気づきのグラフモデル」です。 部下を尊重し認め、やる気や意欲を上げて、上司としての信頼感を醸成する力, 4.  自分だけ知っている領域です。 部下の発言を心を込めて深く聴き、共感を通じて部下の気持ちや考えを正しく理解し、信頼関係を築く力, 2. 社会人2年目の時に、自分が仕事ができなさすぎたため何とかせねばと思っていました。その際、なるべく「良いフィードバック」を上司にもらえるようにすることで、自分の成長や仕事の効率向上、成果向上につながると思いまして、色々試行錯誤しておりました。 その中で、「再現性があるようにした方が良いだろう」思い、色々やっていたことをその過程でちまちままとめ、上司や一部同僚に共有していたものです。下記、ほぼ手を加えずにそのまま貼り付けています↓↓↓↓ 当時コンサルでしたので、自分 … フィードバックを通じて振り返り、気づきや学びにつなげる。, これらの一連のことを部下を信じ、きちんと向き合って行っていくことで、部下との信頼関係が醸成され、部下の内なるパフォーマンスを引き出し、自発的な活動につながります。様々なテクニックもご紹介しましたが、一貫して一番大切なことは、表面的ではなく、心から部下と向き合うことです。上司は部下の自主性を尊重し、支援・奉仕を通じて信頼関係を育み、一人ひとりが前向きに能動的に活動していく環境を作ることが最も重要な仕事といっても過言ではありません。部下をもつ方々はチームとしての成果を最大化させるため、今回ご紹介した「サーバント・リーダーシップ」を発揮してみてはいかがでしょうか。, 「今求められるリーダーシップ -サーバント・リーダーシップ- 」について体系的にまとめた資料をダウンロードすることができます。以下よりご確認ください。, 人事やテクノロジー分野において活躍されているさまざまな方に登場頂き、ワインと美味しい料理を肴に今後の展望などを色々語って頂くサイトです。. 1. ウェブ面接が採用市場にもたらす革新と地方創生の可能性とは - ブルーエージェンシー 前田 裕人さん × セレブレイン 関 伸恭【前編】, サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜. 人事評価後のフィードバックの目的は、人材の育成です。会社の生産性の向上のため、社員の能力および成果を適正に見極めるとともに、それらをさらに引き出せるよう、社員を成長させてゆくことを役割とします。フィードバックは重要な業務です。いくら適切で公平な人事評価を行っても、社員が次のステップや目標を達成できるための方法を伝えないのであれば、それは単なる査定と変わりません。上司や人事が注意すべきフィードバックのポイントを考えてみます。, 適切なフィードバックとは、面談の過程で上司と部下が成果や課題をお互いに提供し、相互の信頼関係を築いた上で、今後の方針や目標を考えて共有するものです。, ところが、現実に中小企業などでは適切なフィードバックが行われていないケースが散見されます。フィードバックと言いながら実態は、社員個人の人間性の否定や単なる叱責の場と化していては、フィードバック本来の目的である人材の育成にはつながりません。, その理由として、社内にフィードバックの経験者が不在で、具体的に何をどうすれば良いのか分からないということが挙げられます。, フィードバックを行うには、上司・人事は事前に、人事評価の結果に基づいた事実や情報のほか、当該社員と話し合うべき事柄やその理由をまとめておき、端的に伝えられるように準備しておきます。なお、フィードバックにかける時間は、社員1人につき、30分から最大1時間程度が目安です。, 準備ができたら、フィードバックを行う日時と場所を決定します。当日は、忌憚なく話せるよう、社員のプライバシーを保てる場所を選んでおきましょう。, フィードバックの面談当日は、最初に部下から今期の自己評価を聞き出します。その際、部下の話は最後まで聞くようにすべきです。相手の話にしっかりと耳を傾ける姿勢が、相互の信頼関係の構築へとつながります。, 部下の話を聞き終えましたら、次いで上司から部下に人事評価の結果を伝えます。評価シートを見せるかどうかは企業によって異なります。部下の成果を伝える時、まずはプラスの評価から始めましょう。そうすることで部下の心も和らぐため、その後のフィードバックがスムーズに進めやすくなります。, プラス評価の後にはマイナス評価について説明します。社員の育成を通じて業務効率の改善と向上を目指すフィードバック面談において、この点が最も重要なものとなります。, マイナス評価を伝える際、注意すべきこととして、日常において上司が何度も指摘し、指導していた内容と伝えるべき評価にズレがないことが求められます。また上司・人事側は、具体的な事実や内容を示し、それをどう判断し、評価したかの理由や根拠について詳細に説明しなければなりません。この説明がしっかりできないと部下がマイナス評価を納得しないおそれが生じます。場合によっては上司や人事の主観に過ぎないと判断され、これまで築いてきた上司への信頼をも失いかねません。, フィードバックを行う上司・人事側は、本来の目的を踏まえ、間違っても不誠実な言動や無責任な発言、事実の誤認、見落としなど、部下の人事評価に対する信頼を覆すことにならないよう細心の注意を払うことが大事です。, 面談で評価を伝えた後は、最終ステップとして「今後の目標」や「来期からの行動」、「キャリアアップにつながる方法」などについて話し合います。マイナス評価については、「課題の改善策の提案」をしたり、「どうプラスに転じるか」を一緒に探ったりすることが求められます。また、社員の育成を目指すには「部下の将来の方向性」や「目指すべきキャリア」も議題に掲げ、そこからさらに「今後に必要なスキル」などについても話し合うことも不可欠です。, 人事や上司はフィードバックを通して社員が成長し、目標に近づけるように、これまでの経験や蓄積されたデータなどから、部下に対して適切なアドバイスやサポートを行うものです。そのために人事や上司に求められる能力や技術は、まずは的確な情報収集力です。加えて多岐にわたる事実を要点にまとめ、社員に適切に伝える表現力も欠かせません。, 個々の社員を成長させ、育成する方法に関して確固たる正解はありません。時間や労力は求められますが、フィードバック本来の目的から外れることなく、適切に実践を続ければ、長期的には社員ひいては企業そのものにも大きな成果や業績が返ってくることになるでしょう。, >>【無料eBookプレゼント】生産性を上げ、利益を3割上げる 人事評価制度の活用術, 【オススメ記事】 フィードバックとは、もともと電気工学の用語で「電気回路で出力の一部を入力側に戻る」という意味があり、軍事用語では「砲弾の着弾点が目標からどのくらいずれているかを射手に伝える」という意味で使われています。 部下は、上司からのフィードバックを通じて、新たな視点を得たり、過去の行動を整理したり、これまで自分一人では気づくことができなかった考え方を獲得する機会を得ることができます。また、上司とともに振り返りを行うことで、日々の仕事の意義や次の一歩を踏み出すための学びを得ることができます。, 1. これらをワンストップで提供することにより、企業の成長と従業員の育成を可能に。, あなたの会社の人事評価制度は運用しにくい制度かもしれません。人事評価制度を適切に運用するノウハウと、その理由をお教えます。, 自己効力感とは?看護現場でも注目される、目標達成に欠かせない自己効力感の重要性を解説, 拡大する新型コロナウイルス感染症の影響。この危機を乗り越え、生き残るために企業がすべきこととは?. ・やりがいを求める若手社員。今と昔の違いは? 行った活動の結果を振り返り、成功や失敗から学び、改善・向上に繋げる力, フィードバックとは、部下が行った行動を自ら振り返り、学びや改善、成長に繋げていくためのアドバイスです。上司は、部下へのフィードバックを通じて、部下に自身の行動の内省を促していきます。成功や失敗から学び、改善を繰り返すことで、人は大きく成長をしていきます。, 振り返りを行うことは、自分自身のことをよりよく認識・分析し、今後の活動に役立てていくことになります。 『令和上司のすすめ 「部下の力を引き出す」は最高の仕事』(飯田剛弘 著、日刊工業新聞社)の著者によれば、「令和上司」とはグローバルで活躍する行動特性を持ち、令和の時代に求められるべき実力を備えた上司のこと。, つまりはリーダーとしてチームや部下の成長を促し、結果を出せる能力の持ち主だということです。, 相手の力を引き出すのがうまく、チャレンジさせたり、アドバイスやフィードバックを与えたり、コーチングしたりして、部下に大きな変化をもたらす存在。, また共感力を持ち、広範な情報やノウハウを吸い上げ、現場や相手のことを理解することができるのも令和上司。, 自分ひとりによる偏った経験や知識だけではなく、複数の人の最新の知識や経験を吸収できるということなのでしょう。, 多様な価値観や考え方、意見を取り入れているからこそ、あらゆる状況に柔軟に対応できるというわけです。, そんな令和上司の働き方を身につけることができれば、部下を成長させ、チームとして結果を出せるようになるはず。, そればかりか、部下の力を引き出す経験を通じ、自分自身もさらに成長できるようになるのだと著者は強調しています。, 現在、管理職の方だけではなく、これから部下や後輩を持つ立場の人にも参考になります。, 本書で紹介している内容は、人と人とのつながりを大切にした、実直なまでに地道な仕事の考え方や行動です。(「はじめに」より), 広い視野に基づいて実践的な情報を網羅した本書のなかから、きょうは第3章「教えるべきことを整理する【教える力】」に焦点を当ててみたいと思います。, 令和上司は、最初からあれもこれもと詳しく教えたりしないのだそうです。まず目標を設定し、「そこにたどり着くためには、なにをやり遂げる必要があるのか」をシンプルに説明するから。, その際には、仕事の完成形や流れを見せ、全体像を共有。業務の目的を明確にし、部下に「なぜこの業務のアプトプットが必要なのか?」「どう使われるのか?」を理解してもらうことに重きを置くのだといいます。, 目標達成のために「なにが、なぜ必要か」をはっきりさせれば、そこに至るまでの最短ルートがわかります。, 「なにが求められているのか」「なにをすべきか」が明確になるため、“必要なこと”と“必要でないこと”も明確になるというわけです。, なお、そこがはっきりすると、大事だと思って伝えようとしていた内容のなかに、いま目の前にある業務に直接必要ないものも含まれていることに気づくケースもあるのだとか。, 上司はつい自分の経験から「これも大事」「あれも役立つ」と思い、つい“とりあえず”教えておこうと判断しがちですが、客観的に考えればそれが余計な情報であることもありうると気づくのです。, そこで、おすすめなのは「今後、大事になる」とか、「役に立つ」という漠然としたものを具体的にすることです。, 「今後」とは、①いつのことで、②どのような状況で起きるのか、③それは本当に起きるのかを整理するだけでもいいと思います。, 以前は起きたけど、今後は起きない。あるいは発生しにくくなることもあり得ます。 それらを踏まえて、部下に学んでもらう優先順位を判断しましょう。, 「いままでやっていたから、とりあえずやる」とか、「やらないと、他がうるさいからやる」などというような意味のない理由に振り回されることが減るのです。, また、思考法や基礎知識など汎用的なことについても、「直接業務に関わらないように見えるけど、○○のときに必要だよ」ときちんと説明できるため、本当に必要なものだけを絞って教えることが可能になるといいます。(68ページより), もし「チームとして一体感がない」「みんな、同じ方向を向いていない」「ツーカーで仕事したいのにできていない」などと感じているとしたら、チームがバラバラな方向に向かっている危険性が。, それどころか、成果が出しにくい状況になっているだけではなく、チームが崩壊する、あるいはメンバーが辞める方向に向かっていると考えることもできるでしょう。, 目標が共有されておらず、ゴールなど目指すところが曖昧だと、各自が都合のいいように解釈して進んでしまうもの。, それぞれが勝手なことをやり始めてしまうため、本来目指すべきところが見えにくくなり、一丸となって進められなくなるのです。, これは上司や部下との問題だけではなく、組織として成し遂げたいこと、部署や課などチームとしてやり遂げたいこと、上司がやってほしいこと、部下がやろうとしていることなど、それぞれにギャップがあることにほかなりません。, そのため、みんなが「共通の目的意識」をもって目指すべきところに全力で向かえるよう、チームの視座を広げようとすることが大切。, そして、その目標に対して、「チーム、個人それぞれが担うべき役割はなにか?」「いつまでになにをすべきか?」のプロセスを考えるべきだといいます。, その目標にきちんと向かっているか達成度を見るために、KPI(Key Performance Indicator:重要業績評価指標)を設定します。またチームや部下と話し合い、組織やチーム、個人の目標の整合性もとります。(71ページより), たとえば会社が2021年度の売上目標を「前年とくらべ、20%増やす」と掲げたとしたら、「2022年3月末までに、新規契約を100件取る」「100件の新規契約を取るために、500件の商談をつくる」「500件の商談をつくるために、5000件の電話がけをする」などのKPIを設定するわけです。, 会社や事業の目標を達成するために、自社あるいは自分のチームに必要で最適なKPIを設定し、みんながブレることなくゴールへ向かっていけるようにすること。, また企業によっては、目標の設定・管理方法としてKPIではなくOKR(Objective and Key Result:目標と主要な結果)を使うところもあるはず。, OKRは100%の達成を目指すのではなく、とにかく高い目標を設定するのが狙い。そのため、60〜70%の達成率でいいとされているそう。, 会社として達成すべき目標が掲げられ、その下にチーム・部署単位、個人単位の目標と成果がぶら下がります。, 大事なポイントは、会社の目標と個人の目標がリンクしていることです。(73ページより), たとえば、会社として「過去最高の売上と利益率を達成する」という目標を立てたとしたら、「年間売上100億円を超える」「新規分野で売上10億円を上げる」「売上高総利益率を55%から60%以上に上げる」などの成果を設定。, 次いで達成のために、チームや部署の目標や成果、個人の目標と成果が設定され、結果としてみんなが同じ方向を向いて進んでいくことができるわけです。(70ページより), 必ずしも最初から読む必要はなく、興味のある箇所から読めるような構成になっているのも本書の魅力。, ちょっとした時間を利用して、気になるところだけを拾い読みしてもいいわけで、利用価値は高そうです。, チャットでのコミュ力がない人に欠けた視点 少ないやりとりで要領を得て成果を出す重要性, 国別コロナウイルス感染者数マップ 〒104-0061 東京都中央区銀座6-10-1 GINZA SIXオフィスフロア 11階, © Copyright2020, ASHITA-TEAM Co., Ltd. All Rights Reserved, 応用編では、人事評価制度を導入するにあたっての問題点とこれからを考察していきます。, 人事評価制度の構築・運用支援、クラウド化。 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜にて実践に必要なパーソナルパワーについてご紹介しました。今回は部下の自主性を引き出す4つのコミュニケーションスキルから「フィードバック」についてお伝えします。, サーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキル: 部下の頭の中を整理するために、効果的な質問を行う。  自分は知っているけれど、周囲の人には隠していることです。, ・未知の窓: 上司が部下にフィードバックを行う意味とは? フィードバックは部下を褒めることでもけなすことでもなく、フラットな目線で部下の仕事がどのような影響を与えたのかを伝えます。 部下の頭の中にあるものを整理し、気付きを与え、自発的に考えて行動を促していく力, 3. copyright 2020 (C) mediagene, Inc. All Rights Reserved. 掲載情報の著作権は提供元企業等に帰属します。  自他ともに知らない領域です。 フィードバック 『令和上司のすすめ 「部下の力を引き出す」は最高の仕事』(飯田剛弘 著、日刊工業新聞社)の著者によれば、「令和上司」とはグローバルで活躍する行動特性を持ち、令和の時代に求められるべき実力を備えた上司のこと。, つまりはリーダーとしてチームや部下の成長を促し、結果を出せる能力の持ち主だということです。, 相手の力を引き出すのがうまく、チャレンジさせたり、アドバイスやフィードバックを与えたり、コーチングしたりして、部下に大きな変化をもたらす存在。, また共感力を持ち、広範な情報やノウハウを吸い上げ、現場や相手のことを理解することができるのも令和上司。, 自分ひとりによる偏った経験や知識だけではなく、複数の人の最新の知識や経験を吸収できるということなのでしょう。, 多様な価値観や考え方、意見を取り入れているからこそ、あらゆる状況に柔軟に対応できるというわけです。, そんな令和上司の働き方を身につけることができれば、部下を成長させ、チームとして結果を出せるようになるはず。, そればかりか、部下の力を引き出す経験を通じ、自分自身もさらに成長できるようになるのだと著者は強調しています。, 現在、管理職の方だけではなく、これから部下や後輩を持つ立場の人にも参考になります。, 本書で紹介している内容は、人と人とのつながりを大切にした、実直なまでに地道な仕事の考え方や行動です。(「はじめに」より), 広い視野に基づいて実践的な情報を網羅した本書のなかから、きょうは第3章「教えるべきことを整理する【教える力】」に焦点を当ててみたいと思います。, 令和上司は、最初からあれもこれもと詳しく教えたりしないのだそうです。まず目標を設定し、「そこにたどり着くためには、なにをやり遂げる必要があるのか」をシンプルに説明するから。, その際には、仕事の完成形や流れを見せ、全体像を共有。業務の目的を明確にし、部下に「なぜこの業務のアプトプットが必要なのか?」「どう使われるのか?」を理解してもらうことに重きを置くのだといいます。, 目標達成のために「なにが、なぜ必要か」をはっきりさせれば、そこに至るまでの最短ルートがわかります。, 「なにが求められているのか」「なにをすべきか」が明確になるため、“必要なこと”と“必要でないこと”も明確になるというわけです。, なお、そこがはっきりすると、大事だと思って伝えようとしていた内容のなかに、いま目の前にある業務に直接必要ないものも含まれていることに気づくケースもあるのだとか。, 上司はつい自分の経験から「これも大事」「あれも役立つ」と思い、つい“とりあえず”教えておこうと判断しがちですが、客観的に考えればそれが余計な情報であることもありうると気づくのです。, そこで、おすすめなのは「今後、大事になる」とか、「役に立つ」という漠然としたものを具体的にすることです。, 「今後」とは、①いつのことで、②どのような状況で起きるのか、③それは本当に起きるのかを整理するだけでもいいと思います。, 以前は起きたけど、今後は起きない。あるいは発生しにくくなることもあり得ます。 それらを踏まえて、部下に学んでもらう優先順位を判断しましょう。, 「いままでやっていたから、とりあえずやる」とか、「やらないと、他がうるさいからやる」などというような意味のない理由に振り回されることが減るのです。, また、思考法や基礎知識など汎用的なことについても、「直接業務に関わらないように見えるけど、○○のときに必要だよ」ときちんと説明できるため、本当に必要なものだけを絞って教えることが可能になるといいます。(68ページより), もし「チームとして一体感がない」「みんな、同じ方向を向いていない」「ツーカーで仕事したいのにできていない」などと感じているとしたら、チームがバラバラな方向に向かっている危険性が。, それどころか、成果が出しにくい状況になっているだけではなく、チームが崩壊する、あるいはメンバーが辞める方向に向かっていると考えることもできるでしょう。, 目標が共有されておらず、ゴールなど目指すところが曖昧だと、各自が都合のいいように解釈して進んでしまうもの。, それぞれが勝手なことをやり始めてしまうため、本来目指すべきところが見えにくくなり、一丸となって進められなくなるのです。, これは上司や部下との問題だけではなく、組織として成し遂げたいこと、部署や課などチームとしてやり遂げたいこと、上司がやってほしいこと、部下がやろうとしていることなど、それぞれにギャップがあることにほかなりません。, そのため、みんなが「共通の目的意識」をもって目指すべきところに全力で向かえるよう、チームの視座を広げようとすることが大切。, そして、その目標に対して、「チーム、個人それぞれが担うべき役割はなにか?」「いつまでになにをすべきか?」のプロセスを考えるべきだといいます。, その目標にきちんと向かっているか達成度を見るために、KPI(Key Performance Indicator:重要業績評価指標)を設定します。またチームや部下と話し合い、組織やチーム、個人の目標の整合性もとります。(71ページより), たとえば会社が2021年度の売上目標を「前年とくらべ、20%増やす」と掲げたとしたら、「2022年3月末までに、新規契約を100件取る」「100件の新規契約を取るために、500件の商談をつくる」「500件の商談をつくるために、5000件の電話がけをする」などのKPIを設定するわけです。, 会社や事業の目標を達成するために、自社あるいは自分のチームに必要で最適なKPIを設定し、みんながブレることなくゴールへ向かっていけるようにすること。, また企業によっては、目標の設定・管理方法としてKPIではなくOKR(Objective and Key Result:目標と主要な結果)を使うところもあるはず。, OKRは100%の達成を目指すのではなく、とにかく高い目標を設定するのが狙い。そのため、60〜70%の達成率でいいとされているそう。, 会社として達成すべき目標が掲げられ、その下にチーム・部署単位、個人単位の目標と成果がぶら下がります。, 大事なポイントは、会社の目標と個人の目標がリンクしていることです。(73ページより), たとえば、会社として「過去最高の売上と利益率を達成する」という目標を立てたとしたら、「年間売上100億円を超える」「新規分野で売上10億円を上げる」「売上高総利益率を55%から60%以上に上げる」などの成果を設定。, 次いで達成のために、チームや部署の目標や成果、個人の目標と成果が設定され、結果としてみんなが同じ方向を向いて進んでいくことができるわけです。(70ページより), 必ずしも最初から読む必要はなく、興味のある箇所から読めるような構成になっているのも本書の魅力。, ちょっとした時間を利用して、気になるところだけを拾い読みしてもいいわけで、利用価値は高そうです。, タブレットPCと周辺アクセサリーをスッキリ収納できるバッグ。デジタルデバイスを衝撃から守るポケットと小物を機能的に収納できる大小16個のポケットを装備しています。. ネガティブフィードバックは上司から部下への一方通行のアプローチなので、どうやって解決するかは主として部下に委ねられます。 しかし、それが有効に働かないのであれば、次のステップとして部下と相談しながら対策を打ち出す必要があります。  自分も周囲の人も知らないことです。, フィードバックを通じた振り返りは、部下に「盲点の窓」を気づかせ、その成長に向けて「開放の窓」を拡げていくことを支援していくことになります。 社会人2年目の時に、自分が仕事ができなさすぎたため何とかせねばと思っていました。その際、なるべく「良いフィードバック」を上司にもらえるようにすることで、自分の成長や仕事の効率向上、成果向上につながると思いまして、色々試行錯誤しておりました。, その中で、「再現性があるようにした方が良いだろう」思い、色々やっていたことをその過程でちまちままとめ、上司や一部同僚に共有していたものです。下記、ほぼ手を加えずにそのまま貼り付けています↓↓↓↓, 当時コンサルでしたので、自分の立場のことは「コンサル」、上司のことは「マネジャー」と書いています。また「プロジェクト」という単語は「仕事」と置き換えて読んでくださいまし。, ・プロジェクト価値の最大化・自分の成長(→今回および今後のプロジェクト価値の最大化につながる), マネジャーとのMTGの前に下記をお送りする (※1)・見ておいて欲しい資料・ゴール・アジェンダ・フィードバックいただきたい観点 (※2), ・「コンサルのアウトプットを確認する時間」という時間をマネジャーのカレンダーに入れる(そうでないと忙しくて事前確認できない可能性があるため), ・自分の現在のやり方で、マネジャーは本当にフィードバックをしやすいかどうかお伺いする, ・マネジャーのフィードバックに対しての自分からのフィードバックについて、マネジャーからフィードバックをもらう, ・全体像を教えてとお願いをする、今話していることがどういう位置づけなのか(ポイント3つのうちの1つか、ただの具体例かとか)を質問しなおす, ・そのやり方だと個別の話はそれぞれ理解できるが、マネジャーの意図を理解できないからずれが生じる可能性があるし、応用可能性もないので自分のためにならないことをお伝えする, ・フィードバック受ける側がオーナーだからコントロールする。作業したらいけないわけではないので意図を確認する, ・ソリューションに落ちない反省は意味ない。仮に慣れの話だったら以下のステップをなぜ踏めなかったかを反省し対策を練る必要がある, 当時はこれをまるまる上司に共有して、「こんなこと考えています!こんな感じでフィードバックしてください!」とやっていました。普通に偉そうだなとも思いますが、これに協力してくれた上司にはとても感謝しています。, 個人的には「フィードバックを受けるための社内mtg前の準備」に書いてある、「フィードバックいただきたい観点」を提示する、という点が一番のポイントかなと思っています。(この話は私が自分でひらめいたわけではなく、別の上司に教わった内容です。むちゃくちゃ感謝しています。), 実際、「フィードバックください!」レベルでざっくり投げすぎると、上司側も何を見て良いかわからないため、割と自分が求めているものと異なるフィードバックが来るのもあるあるかと思います。(誤字脱字を30分間指摘され続けても。。いやそれもすごく大事だけど、今はその話よりもさ、、、みたいな), なので「フィードバックの観点を出す」というのは、欲しいフィードバックをもらって作業を進めるために大事なことだと思うのですが、できるようになるにはちょっと練習が必要な気がします。, そもそも「何をフィードバックしてほしいか」を認識できていないことも多いと思います。私はまさにそんな感じで、できるだけ頑張って考えて作って、「とりあえず資料見て~!!なんか良いこと言って!」みたいなテンションになっていました><, フィードバックの観点が自分で出せるようになると、上司とのMTGをマイルストーンに、いまこの瞬間に何を意識してどこまで仕上げるかということを考えられるようになるので、仕事の進め方が上手になるように感じます。, また、セルフフィードバック(自分で自分へのフィードバック)もしやすくなるので、自分で自分のアウトプットのクオリティもあげやすくなると考えておりまする。, また時間があったら、この「フィードバックの観点の出し方」についてかきたいなと思います~。, もし私の文章がお役にたちましたら、サポートいただけると嬉しいです!アドベンチャー力をアップするためのおやつ代にします!, UXと中国界隈の人 / UXコンサル(ビービット)→上海のベンチャーでデジマケ→スタートアップ→起業 / 神楽坂とワインとももクロ好き/, 【10分エッセイ#15】望んでなくても何かの属性の「代表」か「一部」になっているんだ. 「まさか、家をなくすとは…」コロナで住宅ローン払えずに競売通告 年末にさらに増える見込みも. ©Copyright2020 HRTechWine.All Rights Reserved. 「自分の認識」と「他者からみた自分の認識」の違いを理解することで、改善に活かすことができます。, ジョハリの窓は次の4つの窓で構成されています。

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